L’ADASI est une association à but non lucratif, cofondée fin 2014 par Le Mouvement associatif, L’Avise, Le RAMEAU et Consult’in France. Son objet social est de favoriser la consolidation et le développement des projets d’intérêt général par la mise à disposition et le transfert de compétences en matière de réflexion stratégique. Dans le cadre de ses missions, l’ADASI publiera, en juin 2016, un guide pratique de réflexion stratégique à destination des dirigeants associatifs. Caroline Germain, sa déléguée générale, nous explique ce qu’est l’accompagnement à la réflexion stratégique.
C’est un exercice complexe que de tenter une définition claire et partagée de « l’accompagnement à la réflexion stratégique ». Et pour cause, comme tous les vocables à la mode, le terme de « stratégie » est victime de son succès. Accommodé à toutes les sauces et selon les goûts de chacun, il est souvent confondu avec des notions cousines telles que l’organisation ou le management, quand il n’est pas purement et simplement galvaudé et au final large-ment incompris. Comment, dans ce cas, trier le bon grain de l’ivraie et rendre à la stratégie ses lettres de noblesse ? Pour tenter de relever le défi, commençons avec pragmatisme par le commencement. Que nous dit Wikipédia ? La stratégie est un « ensemble d’actions coordonnées menées en vue d’atteindre un but précis ». Définition des plus larges qui mérite d’être précisée. C’est donc bien volontiers que les spécialistes et les professionnels lui adjoignent un complément d’objet destiné à l’éclairer. On parlera ainsi de stratégie marketing, de stratégie commerciale ou bien encore de stratégie de partenariat. Autant de notions intéressantes, mais dans lesquelles les dirigeants associatifs se retrouvent peu, ou pas assez. Car une fois la stratégie morcelée et découpée en spécialités, que reste-t-il de la vision d’ensemble ? De cette vision qui permet de tout prendre en compte pour mieux décider ?
« Tout prendre en compte pour mieux décider ». Voilà qui pourrait constituer un début de piste pour définir la stratégie ou tout au moins lui rendre son S majuscule. Appelons une métaphore maritime à la rescousse. On pourrait dire de la stratégie qu’elle est à la fois le cap qu’on fixe, les moyens dont on se dote (tels que le type de navire, l’équipage, etc.) et le rythme de la traversée ; autant d’éléments de choix plus ou moins complexes en fonction des risques de la route maritime, des marges de manœuvre à disposition et de ce « pour quoi » initial. L’accompagnement à la stratégie, c’est donc d’abord un regard externe permettant aux décideurs de prendre la hauteur de vue nécessaire pour :
- s’assurer de la cohérence globale des choix pour les-quels ils ont opté. Prenons le cas de l’expédition maritime scientifique au pôle Nord : brise-glace ou corvette seront sans doute plus adaptés que catamaran ou paquebot;
- ordonnancer les questions, entre premières et secondes (mais non secondaires !). Reprenons notre ex-pédition arctique : la question de sa temporalité est clé pour définir les moyens – été ou hiver ?
- éclairer les chemins envisageables et dessiner des scenarii. Si nous suivons notre métaphore : expédition de longue durée avec brise-glace ou expédition rapide d’été en corvette…
L’accompagnement à la réflexion stratégique est donc une aide à la décision d’autant plus utile que les prévisions sont au gros temps et que les routes maritimes sont peu balisées. En amenant le regard du commandant de bord sur les questions essentielles, et en déportant son regard sur l’ensemble des possibles, l’accompagnement stratégique a pour enjeu clé de redonner du pouvoir d’agir aux dirigeants, jamais de ne décider à leur place !
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